A Evolução da Gestão de Projetos

Importância do Gerenciamento de Projetos é um tema importante, porque todas as organizações, sejam elas pequenas ou grandes, em um momento ou outro, estão envolvidos na implementação de novos empreendimentos. Essas empresas podem ser diversas, tais como, o desenvolvimento de um novo produto ou serviço, o estabelecimento de uma nova linha de produção de uma empresa industrial, uma campanha de promoção de relações públicas, ou um programa de construção principal. Embora a década de 1980 foram sobre a qualidade e 1990 foram todos sobre a globalização, o de 2000 está prestes a velocidade. Isto é, para se manter à frente de seus concorrentes, as organizações estão continuamente confrontados com o desenvolvimento de complexos produtos, serviços e processos com muito pouco tempo de lançamento no mercado janelas combinadas com a necessidade de cross-funcional perícia. Neste cenário, gerenciamento de projetos torna-se uma ferramenta muito importante e poderoso nas mãos de organizações que compreendem o seu uso e têm as competências para aplicá-lo.

O desenvolvimento das capacidades de gerenciamento de projetos em organizações, em simultâneo com a aplicação de sistemas de gerenciamento de informações, permitir que as equipes da empresa para trabalhar em parceria na definição de planos e gestão de tomar a mercado projetos sincronizando equipa orientada tarefas, horários, e alocação de recursos. Isso permite que equipes multifuncionais para criar e compartilhar informações sobre o projeto. No entanto, isto não é suficiente, os sistemas de gestão de informação têm o potencial de permitir que as práticas de gestão de projecto para ter lugar num ambiente em tempo real. Como conseqüência deste proficiência potencial de gerenciamento de projetos, local, nacional ou globalmente dispersos os usuários são capazes de simultaneamente ver e interagir com a informação mesmo projeto atualizado imediatamente, incluindo cronogramas de projetos, discussões, e outra documentação relevante. Neste cenário, o termo usuário dispersa assume um significado mais amplo. Ela inclui não só as equipes multifuncionais de gestão, mas também especialistas vindos de cadeia da organização, fornecimento e parceiros de negócios.

Em um nível macro organizações estão motivados para implementar técnicas de gerenciamento de projetos para garantir que as suas empresas (pequenas ou grandes) são entregues no prazo, dentro do orçamento de custo e com a qualidade estipulado. Em um nível micro, gestão de projectos combinados
 com um sistema adequado de gestão da informação tem os objetivos de: (a) reduzir os custos gerais do projeto; (b) personalizar o ambiente de trabalho do projeto para se ajustar ao estilo operacional das equipas de projecto e respectivos membros da equipe; (c) informar de forma proativa os estratos de gestão executiva da os projetos estratégicos em uma base em tempo real, (d) garantir que os membros da equipe do projeto, partes precisos documentos de projeto relevante e oportuna, e (e) assegurar que os prazos das tarefas críticas são cumpridos. Embora a motivação e objectivos a aplicar gerenciamento de projetos em organizações é louvável, não garantem o sucesso do projeto.

No entanto, antes de discutir o significado e alcance do sucesso do projeto é oportuno, nesta fase, fornecer um breve histórico da gestão do projecto.

Breve História da Gestão de Projetos
O gerenciamento de projetos tem sido praticada há milhares de anos, datam da época egípcia, mas foi em meados da década de 1950 é que as organizações começaram aplicação de ferramentas de projeto formais e técnicas de gestão de projetos complexos. Métodos modernos de gestão de projetos tiveram suas origens em dois problemas paralelos, mas diferente de planejamento e controle de projetos nos Estados Unidos. O primeiro caso envolveu a Marinha dos EUA que na época estava preocupado com o controle de contratos para seu projeto de míssil Polaris. Estes contratos consistia em trabalho de investigação, desenvolvimento e fabricação de peças que eram únicos e nunca tinha sido previamente realizado.

Este projecto específico foi caracterizado por uma elevada incerteza, uma vez que nem o custo nem o tempo pode ser estimado com precisão. Assim, os tempos de conclusão foi baseada em probabilidades. Estimativas de tempo foram baseadas em otimista, pessimista e mais provável. Esses três cenários de tempo foram matematicamente avaliadas para determinar a data de conclusão provável. Este procedimento foi chamado programa de avaliação técnica de revisão (PERT). Inicialmente, a técnica PERT não levou em consideração o custo. No entanto, o recurso de custo mais tarde foi incluído usando a mesma abordagem estimando que com o tempo. Devido aos três cenários de estimação, PERT foi encontrado (e ainda é) a ser o mais adequado para projetos com um alto grau de incerteza que reflecte o seu nível de singularidade. O segundo caso, envolveu o setor privado, ou seja, EI du Pont de Nemours empresa, que se comprometeu a construir fábricas de produtos químicos importantes nos EUA Ao contrário do Polaris da Marinha projeto, essas empresas de construção exigido tempo exato e estimativas de custo. A metodologia desenvolvida por esta empresa foi originalmente referido como o planejamento do projeto e programação (PPS). PPS exigido estimativas realistas de custos e de tempo, e é, portanto, uma abordagem mais definitivo do PERT. A técnica PPS tarde foi desenvolvido para o método do caminho crítico (CPM), que se tornou muito popular com a indústria da construção. Durante os anos 1960 e 1970, tanto PERT e CPM aumentou sua popularidade dentro dos setores público e privado. Departamentos de Defesa de vários países, da NASA, e engenharia de grande e de construção empresas mundiais aplicados os princípios de gerenciamento de projetos e ferramentas para gerenciar grande orçamento, cronograma orientado projetos. A popularidade do uso dessas ferramentas de gerenciamento de projetos durante este período coincidiu com o desenvolvimento dos computadores e os pacotes associados que se especializaram em gerenciamento de projetos. No entanto, inicialmente, esses pacotes de computadores eram muito caros e foram executados apenas em mainframe ou mini-computadores. O uso de técnicas de gerenciamento de projetos na década de 1980 foi facilitado com o advento do computador pessoal de baixo custo e associados software de gerenciamento de projeto. Assim, durante este período, setores de manufatura e desenvolvimento de software começou a adotar e implementar práticas de gestão de projetos sofisticados também. Na década de 1990, as teorias de gestão de projetos, ferramentas e técnicas foram amplamente recebido por diversas indústrias e organizações.

Quatro períodos no desenvolvimento da gestão de projeto moderno.

[1] Antes de 1958: sistema de Artesanato para as relações humanas. Durante este tempo, a evolução da tecnologia, tais como, automóveis e telecomunicações encurtou o cronograma do projeto. Por exemplo, os automóveis permitiu a afectação de recursos eficaz e de mobilidade, ao passo que o sistema de telecomunicações aumenta a velocidade da comunicação. Além disso, a especificação de trabalho que mais tarde se tornou a base do desenvolvimento da Estrutura Analítica do Projeto (EAP) foi amplamente utilizado e Henry Gantt inventou o gráfico de Gantt. Exemplos de projetos realizados durante esse período, apoiadas por provas documentadas incluem: (a) Construção da estrada de ferro do Pacífico, em 1850, (b) Construção da Barragem de Hoover, em 1931-1936, que empregava cerca de 5.200 trabalhadores e é ainda um dos maior gravidade barragens em os EUA geram cerca de quatro bilhões de quilowatts-hora por ano, e (c) o Projeto Manhattan, em 1942-1945, que foi o pioneiro das pesquisas e desenvolvimento de projetos para a produção da bomba atômica, envolvendo 125 mil trabalhadores e custando quase US $ 2 bilhões.

[2] 1958-1979: Aplicação de Ciências da Administração. Avanço tecnológico significativo ocorreu entre 1958 e 1979, tais como, a primeira copiadora planície-automático de papel pela Xerox em 1959. Entre 1956 e 1958 várias principais ferramentas de gerenciamento de projetos, incluindo CPM e PERT foram introduzidas. No entanto, este período foi caracterizado pelo rápido desenvolvimento da tecnologia informática. A progressão do mainframe para o mini-computador em computadores feitos a década de 1970, a preços acessíveis para empresas de médio porte. Em 1975, Bill Gates e Paul Allen fundaram a Microsoft. Além disso, a evolução da informática facilitou o surgimento de várias empresas de gestão de projetos de software, incluindo, Artemis (1977), Oracle (1977), e da Corporação Scitor (1979). Em ferramentas da década de 1970, outro projeto de gestão, como planejamento Material Requirements (MRP) foram também introduzidos.

Exemplos de projetos realizados durante este período e que influenciaram o desenvolvimento da gestão de projectos modem como a conhecemos hoje, são: (a) projeto do míssil Polaris iniciado em 1956, que teve o objetivo de entregar mísseis nucleares transportadas por submarinos, conhecidos como frota de mísseis balísticos para Marinha dos EUA. O projeto lançou com sucesso seu míssil Polaris primeira, em 1961, (b) projeto Apollo iniciado em 1960 com o objetivo de enviar homem à lua, e (c) EI du Pont de Nemours projeto fábrica de produtos químicos que se inicia em 1958, que teve o objetivo de construção de usinas de produção de grandes químicos em todos os EUA

[3] 1980-1994: Recursos Humanos Centro de Produção. A década de 1980 e 1990 são caracterizados pelo desenvolvimento revolucionário no setor de gerenciamento de informações, com a introdução do computador pessoal (PC) e instalações de rede de computadores associados comunicação. Esta evolução resultou em ter PCs de baixo custo multitarefa que tiveram alta eficiência na gestão e controlo cronogramas de projetos complexos. Durante este período de baixo custo software de gerenciamento de projetos para os PCs se tornaram amplamente disponíveis que fez técnicas de gerenciamento de projetos mais facilmente acessível.

Exemplos de grandes projetos realizados durante esse período que ilustram a aplicação de alta tecnologia e ferramentas de gerenciamento de projetos e práticas incluem: (a) França Inglaterra Canal do projeto, 1989 to1991. Este projeto foi um projeto internacional que envolveu dois governos, várias instituições financeiras, empresas de engenharia, construção e outras várias organizações dos dois países. A linguagem, o uso de métricas padrão, e as diferenças de comunicação outros precisavam ser estreitamente coordenadas, (b) Space Shuttle Challenger projeto de 1983 a 1986. O desastre do ônibus espacial Challenger atenção para gestão de riscos, dinâmicas de grupo e gestão da qualidade, e (c) xv Calgary Olímpicos de Inverno de 1988, que aplicado com sucesso as práticas de gerenciamento de projetos para gestão de eventos.

[4] 1995-presente: criar um novo ambiente. Este período é dominado pelos desenvolvimentos relacionados com a internet que mudou drasticamente as práticas comerciais em meados de 1990. A Internet tem proporcionado rápido, interativo e personalizado novo meio que permite às pessoas navegar, comprar, e produtos de pista e serviços online instantaneamente. Isto resultou na tomada de firmas mais produtivas, mais eficientes e mais orientada para o cliente. Além disso, muitos dos atuais software de gerenciamento de projetos tem um recurso de conectividade com a Internet. Isso permite o upload automático de dados, de modo que qualquer pessoa ao redor do mundo com um navegador padrão pode: (a) a entrada de status mais recente de suas tarefas, (b) descobrir como o projecto global está fazendo, (c) ser informado de qualquer atrasos ou adiantamentos no cronograma, e (d) ficar "no laço" por seu papel do projeto, ao trabalhar de forma independente em um local remoto.

Um exemplo de um grande projeto realizado durante este período é o projeto Ano 2000 (Y2K). O Projeto Y2K, conhecido como o bug do milênio que se refere ao problema de que os computadores podem não funcionar corretamente em janeiro lst, 2000 às 00:00. Este foi um fenômeno mundial e foi muito problemática, porque a resolução do problema em uma de organização não garante imunidade, já que uma quebra na cadeia de fornecimento da organização pode afetar a capacidade operacional da organização. Muitas organizações configurar um escritório de projetos para controlar e cumprir com as partes interessadas sobre a questão Y2K. Além disso, a utilização da Internet era prática comum que levou à criação do escritório de projeto virtual. O objetivo deste projeto de escritório virtual foi: (a) para entregar ininterrupta turn-of-the-century, (b) os esforços do projeto do monitor Y2K, (c) a coordenação, (d) desenvolver um plano de gestão de riscos, e (e) comunicar os esforços de conformidade Y2K com vários interessados. Assim, o escritório de projeto virtual foi um ponto focal para todos os trabalhos de projeto, e aumentou a consciência ea importância das práticas de gestão de risco para várias organizações.

Por que Gerenciamento de Projetos?

Não há dúvida de que as organizações enfrentam hoje uma concorrência mais agressiva do que no passado e do ambiente de negócios em que operam é altamente turbulento. Este cenário tem aumentado a necessidade de responsabilização organizacional para os setores público e privado, levando a uma maior atenção e procura de eficácia operacional e eficiência.

Eficácia e eficiência pode ser facilitada através da introdução de melhores práticas que são capazes de otimizar a gestão dos recursos organizacionais. Tem sido demonstrado que as operações e projetos são diferentes com cada um que exigem técnicas de gestão diferentes. Por isso, em um ambiente de projeto, gerenciamento de projetos pode: (a) apoiar a realização de projetos e metas organizacionais, e (b) proporcionar uma maior segurança aos interessados ​​que os recursos estão a ser geridos de forma eficaz.

Pesquisa por Roberts e Furlonger [2], em estudo de projetos de sistemas de informação mostram que o uso de uma metodologia de gestão razoavelmente detalhada do projeto, em comparação com uma metodologia solto, melhora a produtividade de 20 para 30 por cento. Além disso, o uso de uma estrutura formal de gerenciamento de projetos para projetos pode facilitar a: (a) o esclarecimento do escopo do projeto, (b) um acordo de objetivos e metas, (c) identificação de recursos necessários; (d) assegurar a responsabilização pelos resultados e desempenho; (e) e incentivar a equipe do projeto para se concentrar nos benefícios finais a serem alcançados. Além disso, a pesquisa indica que 85-90% dos projetos não são entregues no prazo, no orçamento e para a qualidade do desempenho esperado. As principais causas identificadas para esta situação incluem:

(A) A falta de um caso de negócio válido justificar o projeto;

(B) não objectivos devidamente definidos e acordados;

(C) Falta de comunicação e gestão de stakeholders;

(D) Resultados e / ou benefícios não devidamente definidos em termos mensuráveis;

(E) A falta de controle de qualidade;

(F) a estimativa Pobres de duração e custo;

(G) a definição inadequada e aceitação de papéis (governança);

(H) o planejamento insuficiente e coordenação de recursos.

Deve ser enfatizado que as causas para a falta de entrega no prazo, no orçamento e para a qualidade do desempenho esperado poderia ser resolvido pela aplicação de práticas de gerenciamento de projetos. Além disso, a falta de entrega no prazo, no orçamento e para a qualidade do desempenho esperado não significa, necessariamente, que o projeto era em si um fracasso. Nesta fase, o que está sendo discutido é a eficácia e eficiência da execução do projeto e não se um projeto é um sucesso ou um fracasso.

Conclusão

Gerenciamento de projeto deve ser visto como uma ferramenta que ajuda as organizações a executar projetos designados de forma eficaz e eficiente. O uso desta ferramenta não garante automaticamente o sucesso do projeto. (Sucesso do projeto será discutido em uma edição posterior). No entanto, em preparação para a próxima edição, eu gostaria que você pensa sobre a distinção entre o sucesso do projeto e sucesso de gerenciamento de projetos. Esta distinção vai fornecer mais informações para as perguntas: Por que alguns projetos vistos como falhas quando elas tenham cumprido todos os padrões tradicionais de sucesso, ou seja, concluída a tempo, concluído dentro do orçamento, e atendendo a todas as especificações técnicas? Por que alguns projetos percebido para ser bem sucedido quando eles não conseguiram atender a dois critérios importantes que são tradicionalmente associados com sucesso, ou seja, não concluídas a tempo e não concluído dentro do orçamento?...